目前，在人力資源專業上，最大的兩個挑戰：一是缺乏指向性，人力資源的選用育留活動不能承接戰略，不能推動經營，是HR們的自嗨；二是缺乏專業性，好像越來越成為玄學，聞味道、憑手感、造氛圍……越來越像是巫醫。
一個專業如果不能帶來經營結果，這是可以忍受的，看起來很高大上就是了；但一個專業如果不能數據化，那么，其在每分每秒都要面臨挑戰。
人力資源一直是一個非數據化的專業。這些年，無論是HR自己，還是北森這類的優秀服務商，都在致力于解決這個問題。這里，我談談自己的觀點。
01 HR數據為何重要？
首先，商科就是可以數據化的，以前沒有做到，是因為沒有做好。反對者無非就兩個理由：
一是堅持說人是難以量化的。主張這類觀點的還不少，但他們沒有見過這類技術，并不代表沒有這類技術，可能只是因為自己的見識有局限。這個并不需要太多的討論。
二是強調量化出來的數據可能反而限制了專業發揮。這讓我想起了一個典故，以前，足球賽里經常有足球有沒有通過門線、進球有沒有越位這類爭議，裁判的一個兩個錯誤判罰就可能左右比賽結果的走向。
于是，有人提出用科技手段來輔助關鍵判罰。此時，跳出了一些所謂專業人士，他們高呼“裁判的判罰錯誤也是比賽的魅力所在?！边@種說法就像：“他雖然橫穿馬路了，但他姿勢真的很帥”一樣，強詞奪理。說到底，害怕量化其實本質上還是為了掌握更多的靈活性，為了控制比賽嘛，說到底還是私心問題。
各位還應該注意到，在數字化轉型的趨勢下，沒有任何一個職能部門可以回避數據化的問題。數據化是數字化的基建，HR們如果沒有做好這個準備，在數字化浪潮里，很可能被數字化部門吞沒。
因為數字化侵蝕一個專業的邏輯相當簡單粗暴，他們通過觀察數據之間的協動關系，就可以輕易地找到專業的要領。更可怕的是，隨著數據累積和算法進化，他們會越來越輕松駕馭專業。
其實，到了那個時候，是不是HR來做人力資源，真的沒有那么重要。去年，萬科推出了一個財務部門負責催促預付應收流程的機器人崔筱盼，并頗有噱頭地把這個機器人評為優秀員工，據說其催辦單據核銷率達到91.44%。
其實，這就是給我們了一個明確的信號——如果我們不能駕馭數據，數據就會駕馭我們。
02 HR應該掌握哪些數據？
接下來的問題變成了，如果要掌握數據，我們應該掌握哪些數據？在我的理論體系里，我一直堅持一個原創的基礎模型——人力資源經營價值鏈（如圖1）。可以說，我和穆勝咨詢的團隊都是以這個基礎模型來認知人力資源專業的。理解了這個基礎模型，才能理解我們提供的算法，才能找到有意義的數據。
人力資源經營價值鏈分為三個維度：
一是人效維度，人效狀態很大程度上決定了經營結果。
人效將業務戰略的復雜要求闡釋為人力資源專業可以追求的一個數字，這是HR們撬動經營結果的“支點”。數字時代，人效很大程度上決定了財效指標，進而決定了財務指標。按照我們的研究，在互聯網屬性的企業里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位?？紤]當前互聯網已經成為商業體系的基礎設施，這種結論的適用性會越來越強。
二是隊伍維度，隊伍狀態決定了人效水平。
這個維度既包括組織，也包括人才。一方面，我們需要設計一個先進的分工架構，進行排兵布陣，這被我稱為組織構型（Organization Architecture）；另一方面，我們還要有強悍的員工填充進這個分工架構里，這就是人才（Talent）了。
好的隊伍狀態是什么樣的呢？在我這里就是兩個標準：
對內——人員之間有沒有因為合理的分工協作而產生1+1＞2的“化學反應”？
對外——有沒有相對于競對形成了一種“田忌賽馬”的壓制效果？
坦白地說，在隊伍維度，人力資源專業當前的思考非常有限。一說到隊伍戰斗力或組織能力，就想要做人才盤點，一說到人才盤點，99%的企業都是做個績效和價值觀的四宮格或九宮格。
其實，做了也沒太大用。這也是當前市場上對于OD人才非常稀缺的原因。后面，我會談到一些自己的思考，盤點思路可能有所不同。
三是職能維度，職能運作決定了隊伍狀態。
這個維度就是人力資源專業進行的選、用、育、留工作。面對不同職能模塊，人力資源工作絕不應該是“撒胡椒面”一樣的平均投入，更不應該是“背對背作戰”走走傳統套路。由于需要的隊伍狀態不同，在各個職能模塊中應該有所側重，且應該形成相互之間的配合。
另外要提醒的是，在各個職能模塊中，我們都發現了積極創新實踐。大家可以理解為，人力資源專業的武器已經更新換代了。用新武器的效果是什么呢？
舉個簡單的例子吧，以前對于一個50億營收級別的企業來說，培養一個中層人員，培養周期可能至少需要8年。但現在，如果采用我們提到的一種“知識流賦能”的培養模式，讓企業的最佳實踐和最壞教訓快速萃取、沉淀、共享，再給予培養對象足夠的商戰淬煉機會，人才培養的周期可以大大縮短，4年出一個中層不是不可能。
人力資源經營價值鏈只是一個框架模型，每個企業在每個階段在三個維度上的目標各不相同。這就意味著，企業應該在每個經營周期內明確自己的人力資源工作思路，這個思路就是我們所謂的“人力資源戰略地圖（HRSM）”。只有基于這張地圖上的目標選擇，我們才有必要選擇指標進行量化，形成我們所謂的“人力資源效能儀表盤（HED）”。這就是HR應該掌握的數據。
03 洞察隊伍為什么如此艱難？
在人力資源經營價值鏈的三個維度中，人效離HR們比較遠，尚在普及過程中；而職能是動態的，HR們大多按照最佳實踐走一輪流程，而后接受那個結果，并沒有更多關注職能運作的效率。
當前，HR們關注的數據還在隊伍維度，大多人堅持認為隊伍的狀態就是自己對于企業的貢獻，于是，花費了各種心思去評估隊伍。
前面說了，隊伍分為組織構型和人才兩個維度。前者其實是企業的分工系統，包括業務流程、組織結構、崗位系統等；后者則是在這個分工系統里的個體。按理說，這兩個方面的量化應該是HR的強項，但現狀卻不容樂觀。
先說說組織構型。這就是大家常常提及的組織設計問題。但現實是，不少企業在這方面相當隨意：某個部門的活太多了，就分成兩個；某兩個部門活太少了，就合成一個；發現業務機會了，就配置各類職能成立一個獨立團；業務萎縮了，就抽走獨立團里的職能；要流程規范，就讓各個職能節點參與到流程里；要精簡流程，就盡量剔除各個職能節點……
我還是想說那句我常說的話——如果所有人對某個問題的答案完全一致，要么是因為這個問題過于簡單，要么是因為大家的思考太過淺薄。
在這種思考程度上，我們是很難有可靠的數據來洞察組織的。我們的組織結構足夠精簡嗎？足夠扁平嗎？我們的流程足夠高效嗎？我們的核心崗位設置相對競對具有功能優勢或效能優勢嗎？太多組織的問題都無法用數據來回答，于是，HR們習慣性地屏蔽了組織，把關注點放到了另一問題上。
這就是人才問題。當下，人才盤點很盛行，我盤點了一下這個趨勢興起的來龍去脈，發現最大的推動者是馬云。前幾年，他的一席話讓HR們熱血沸騰，突然發現了自己專業的價值——“我們公司越來越大了，資產是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么我們不對人盤一遍？人也只是集團的資產，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？”
這個觀點沒錯，但問題是絕大多數企業盤點人才的方法并不高明。我發現，現在各個企業應用最多的就是一個價值觀和績效的二維矩陣，還有一個常用的績效和薪酬到位率（CR率）的二維矩陣。這些矩陣被用以對人才進行分類，然后再跟進相應的管理措施，例如，阿里對于老白兔的容忍度就很低，再如，京東很反感性價比不高的員工，人家老板說，大家都是兄弟，但你性價比不高就不是兄弟（觀眾笑）。
措施準確與否，這個暫不討論，我們先討論一下分類準不準確。這兩個矩陣表面上都基于數據，但問題是，績效和價值觀的考核準確嗎？我們還是用數據說話：
先是績效數據。根據穆勝咨詢《2021年度中國企業人力資源效能研究報告》，720個有效樣本的平均激勵真實指數僅為5.03%。這個指標是什么意思呢？意思是這些企業的績效得分里，僅有5.03%的部分是真實浮動的。再看2020年這個數據，表現也不好，為4.62%。
再說直白一點，如果是100分的滿分，你可以想象，基本就是在60分上下極小的范圍內浮動；如果是5分制，一定就是3分平均打分；如果是SABCD，一定是都打B……一定有一個平均打分的“默契點”。各位試想，如果是這樣假刀假槍的考核力度，績效的結果有什么參考意義？
再看價值觀數據。我們的研究顯示，盡管阿里的價值觀考核歷經了若干次技術改造。從最開始的30條打分，到后來的6條打分，再到最后的20條打分；從最開始的5分制，到后來的ABC檔位制，再到后來的0-1打分；從最初的“優秀→不合格”4檔歸集，到最后ABC的3檔歸集……阿里的價值觀考核更多是作為一種導向，并沒有真刀真槍，精準打分，呈現足夠的區分度。