人力資源是一種最古老的專業，自從人類誕生以來都是在與天斗、與地斗、與人斗、物競天擇、適者生存中發展的；人力資源也是最新的專業，第三次工業革命之后我們才認識到人是生產力中唯一能動的要素和組織發展壯大的核心密碼。

人力資源工作有其自身的原則，適用得當則組織健康穩定發展，用之不當則組織渙散軟弱無力甚至解體。現在讓我們從四個方面來認識企業人力資源工作在組織中的作用及其運行原則。

一、 人力資源工作與組織戰斗力

人力資源工作是企業團隊建設的核心工作之一，也是企業文化建設的重要載體，更是形成企業員工品牌和社會影響力的關鍵環節。現代企業管理理念將人力資源管理看作一種戰略，傳統企業管理理念將人力資源管理視為一種后勤職能。

從戰略視角看，人力資源既是企業管理六要素（人財物產供銷）之首，也是現場管理六要素（人機料法環測）的核心，是必須從系統和全局高度來審視的；從傳統視角來看，人力資源工作就是一種職能分工，是服務于生產的一項后勤保障工作。

當今企業之間的競爭已經到了“針尖上打擂臺”的地步，競爭成敗歸根結底取決于企業所擁有的人力資源及其配置狀態，具體體現在快速生產（服務）能力和質量穩定性以及產品或服務的性價比上。因此，人力資源表面是一種后勤職能、本質是一種戰略運籌。

一個組織的戰斗力具體體現為五個方面：沖鋒力、應變力、學習力、組織力、保障力。這些力量都源自組織所擁有的人力資源和獲取外部資源的能力。

沖鋒力，是關鍵時刻沖得上去的能力，體現為爆發式的戰斗力。應變力，是一種面對新情況新問題的現場處置能力，體現為不同情景之間的轉換能力。學習力，是一種與時俱進持續提升自己的能力，也是組織創新能力的源泉。組織力，是一種統籌協調、有序運轉的能力，也叫協調力。保障力，是一種維護組織正常運轉的能力，也叫支撐力。

學習力、組織力、保障力是組織戰斗力建設的常規動作，體現為組織的日常戰斗力；沖鋒力和應變力是組織戰斗力建設的非常規動作，體現為組織關鍵時刻的致勝能力。這五種力相輔相成、相互依托，共同形成組織的綜合戰斗力，也是需要持之以恒長期建設的力量。

二、人力資源工作的一般原則

穩定壓倒一切，發展是硬道理，“以穩定促發展，以發展保穩定”不僅僅是口號，更是一種理念、一種行動。日常管理上的抓關鍵、抓環節，關口前移、重心下移，都是在抓協調，抓戰斗力的提升。要保障組織戰斗力始終飽滿，必須堅持戰略先行，效率優先，協調有力，成本可控，保障到位等五個基本原則。

（一）戰略先行原則，就是根據企業中長期規劃制定企業人力資源戰略，實現最優的人力資源布局及運作方式。

要制定企業愿景、凝聚士氣的一系列人力資源制度與措施，包括組織結構及運行方式、內部業務流程、員工結構與素質提升等。做戰略，就是做系統、做流程，這是人力資源管理合法務實有效的前提。

1、組織結構有直線制、職能制和扁平化等三種基本形式，作業運轉方式有常白班、三班兩運轉、兩班倒、包干制等，按照工作班、日、周、月、季、年等單元實行生產管控。

小組織多采用直線制，規模大的則重視職能分工，更多的是采取直線職能制模式，學習型組織常常傾向扁平化。復雜的或者集團性質的組織結構，常常在三種基本形式基礎上設立分公司或事業部，分公司或事業部則按照三種基本形式設置內部機構。

2、內部業務流程，主要是內部部門與職責劃分，各部門的溝通與協調方式。流程是組織運轉的核心，是形成組織效率的關鍵。內部業務流程包括產品流、資金流、人才流、信息流，涉及人財物產供銷六要素的起承轉合，涉及人機料法環測的緊密配合，管控方式體現為計劃、執行、檢查、考核等環節。

業務流程類似與企業團隊建設的施工圖紙。只要流程運轉得力，組織運行就會通暢，反之則會形成腸梗阻。企業管理，從很大程度上就是流程管理，兵形如水，哪些地方需要疏導，哪些地方需要封堵，一疏一堵之間就體現了企業真實的管理水平。

3、員工結構與員工素質的優化和提升，是企業團隊建設的主體，核心為結構優化和梯隊建設兩大部分。最穩定的員工結構為同心圓結構，較為合理的是紡錘形結構，最不穩定的為蜂腰（啞鈴）結構。組織初創一般為正三角形，隨著組織的發展逐漸演變成各種形式。

結構優化是常態，包括主動優化和被動優化，當主動優化占主導地位時，企業團隊建設也是正向的，如優化招聘渠道、提高招聘門檻、持續員工培訓、末位淘汰等形式在客觀上可以為提升組織戰斗力服務；當被動優化（逆向淘汰）占據主導地位時，企業團隊建設就走向了下坡，必須當機立斷、采取各種措施以扭轉。

（二）效率優先原則，就是企業人力資源策略必須建立正確的績效觀念，做到效率優先、兼顧公平，實現價值最大化。

首先必須堅持效率第一。當今的企業競爭更多的體現為團隊作戰，體現為如何高效的生產高質量的產品或提供高質量的服務。做企業，不是做慈善，辦企業絕對不能辦成公共食堂，沒有效率就沒有市場，人力資源政策必須保障高效率目標。

二要兼顧公平，尋找效率與公平的結合點。有時候，公平也是一種效率。團隊作戰，講的是合力，講的是持久力。個體效率要服從組織效率。人力資源政策更要關注團隊效率這個基本點。

（三）成本可控原則，就是人力資源工作也要講成本。人力資源設計要自覺規避不可控現象的存在，所有的工作都要做到可控和在控。要禁止任何形式的不可控行為，對不可控因素要有相應預案進行規避。

企業存在的意義或使命就是贏得利潤實現成長。人力資源是一種特殊資源，是可創造價值、實現價值提升的唯一主體。勞動力附著于人力資源而存在，體現為一種成本要素。勞動力和人力資源的唯一區別，就在于勞動過程中是否賦予了價值提升的內涵。

在控制人力資源成本方面，我們既要控制勞動力的成本或價格，又要肯定人力資源本身可增值的屬性。薪酬設計要體現人力資源增值屬性，凡是能夠衡量的勞動都要以單一計件或團隊計件為主，凡是需要激發創新性、需要新思維的勞動都應以鼓勵性的活性工資為主。

（四）協調有力原則，協調是組織運行的必備職能，變化是常態，應對變化需要協調。在組織運行的四個關鍵要素中，計劃、執行、檢查、考核都是一種協調手段。協調要講究方式方法，貴在常態化和及時性，會議溝通（例會）與個別談話是最主要的協調形式。

我們黨已經形成了很多有效的溝通措施。人民代表大會制度、政治協商制度、統一戰線等都是溝通與協調的高級形式。在企業內部，班前會、日調度會、周例會、生產（經營）分析會、專題會都是行之有效的溝通協調的基本形式。另外，勞動爭議調解、離職面談、一對一以師帶徒等也是專業的溝通方式。

（五）保障到位原則，指的是維護組織運轉的保障措施要到位。現代戰爭打的是后勤，無論何時何地，后勤保障能力都是前線打勝仗的不可或缺的重要支撐。

企業生產經營活動是一個系統。這個系統的最前端有3個：市場終端、研發創新和人才招募，中心支點一個：一線生產（服務），后端支持4個：材料供應、設備維護、后勤服務、資金支持，貫穿其中的是信息溝通。

人力資源工作在企業生產經營系統前中后各環節都存在，并自成一體，構成企業極端重要的是一個戰略支持系統，也是需要衣食住行等提供支撐才能夠實現其本身戰略保障職能的工作。實際上，無論多么苦口婆心、舌綻蓮花的說教都比不上豆漿油條的戰斗力。

以上五個原則，是保障企業組織系統健康和有效運轉的基礎，其中的關鍵是人力資源作用的發揮程度。有一句話，“你可以砍掉高層的手腳，端掉中層的屁股，但不能摘去基層的腦袋”，發揮基層勞動者的積極性、主動性和創造性，才是激活團隊創造力的精髓。

三、人力資源工作的業務流程

人力資源工作的業務流程，除了傳統意義上的人力資源六大模塊以外，還應包括與人力資源密切相關的幾個方面，具體而言，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發展、薪酬與福利、績效考核、員工關系與職業生涯規劃、機構設置、后勤支持、企業文化等若干方面。

1、人力資源規劃，是人力資源的系統設計，包括人力資源六大模塊與相關職能的協同，具體而言包括人力資源制度設計、政策實施、人力資源計劃與落實。人力資源的戰略性職能，實質上就體現在人力資源規劃要與企業發展戰略相契合，為實現企業發展戰略目標服務。

2、招聘與配置，是根據企業生產經營規劃布局人才招聘渠道、崗位設計與人員選拔等人事相宜問題。招聘與配置，起源于為完成企業生產經營任務而產生的人員需求，這個需求的核算依據是三定（定額定編定員），所以定額定編定員才是人力資源管理的基礎工程。

3、培訓與發展，是將非專業的人力資源教育訓練成專業的人力資源的過程，也是將非熟練工轉變成熟練工的過程，這個過程不僅僅是學習專業知識和技術要領，也包括歸屬感的確立、經驗的積累與職業心態的成熟。這個過程，應是人力資源工作最大的成本支出。

4、薪酬與福利，一個組織成熟的標志是其薪酬體系調動員工積極性、構建組織向心力的程度。產品如何分配，不僅是生產關系的構成要素，更是企業發展為了誰的問題。調動積極性是根本原則，是薪酬設計優于管理者作用或者更好發揮管理效能的根本指針。從一般意義上講，高績效意味著高薪酬，薪酬高的人力資源性價比也高。

5、績效考核，就是根據績效目標的完成情況實施定性或定量的考核，是確保完成組織目標的一種手段。績效考核的關鍵是指標設計。績效考核在本質上是一種鞭策、一種壓力，通過指標的導向作用發揮價值。計件工資是績效考核的一種形式。為激勵團隊合力的發揮，指標設計應盡可能的以團隊計件為主、個體計件為輔。

6、員工關系與職業生涯規劃。勞動者在工作中的地位和相互關系既是一種分工，又是一種特殊的社會關系。必須承認，人是一種社會性動物，有感情，有目標，有追求，這是每一個勞動者的天性。打通職業生涯通道，讓員工安其位、守其心、重其崗，體現著人力資源工作的價值。有時候。虛擬職位也能產生很大的正向作用力。

7、機構設置，是將不同的人員按照一定的形式組織起來的一種結構。企業的組織機構有決策機構、參謀機構、執行機構之分。一個有效的組織中，不同的成員各司其職、有條不紊、相互協作、相互配合完成組織目標與使命。結構就是戰斗力。大型企業的參謀機構兼有培訓人才的功能，是組織成長的重要依托，應予高度重視。

8、后勤支持，是維持組織運轉的保障力量。現代戰爭，本質上就是后勤攻防戰。人既是生產者，也是消費者，需要衣食住行及情感保障。后勤工作，本質上是要保證生產的穩定和持續。人力資源是一種可再生資源和不可再生資源的混合體，可再生性體現為人類自身的生產和勞動力的恢復性，不可再生性體現為人存在生命周期。

9、企業文化，是企業賴以成長壯大的精神符號。小型企業的文化就是老板文化，簡單到極致“員工提供勞動，老板提供報酬，盈虧歸老板”。中型企業的文化就是制度，按照制度辦事，有制按制、無制按例。大型企業的文化是企業愿景，是一種引領，一種自覺，一種群體導向力，是在宏觀目標指引下把事做正確。

四、人力資源工作的幾個誤區及破解方法

因人本身的能動性，決定了人力資源管控的艱難。實踐上，很多企業的人力資源工作都不是很到位，常常陷入管理誤區而不自知，導致很多被動和波折。下面是幾種常見誤區及破解辦法：

1、職能上重視，戰略上忽視。表面上人力資源組織機構很健全，實質上沒有賦予人力資源工作的戰略屬性。人力資源工作變成了招工部和社保部，對應當承擔的團隊建設功能、企業文化建設功能選擇性無視。破解之道，就是賦予人力資源工作戰略職能，納入到企業生產經營工作中的中樞位置，參與到具體的企業生產經營過程中。

2、職能不清，陷入拔苗助長或守株待兔的職業錯位。有付出并不一定有收獲。現實的企業管理中，有很多拔苗助長、越俎代庖、守株待兔的實例，好像很努力、很敬業、但常常事與愿違，這就是職責不清或濫權的結果。破解之道，就是進一步厘清職能，做到分級管理、各司其職，特別是上位者要學會授權與分權。

3、只看結果不問過程，忽視最基礎的工作。企業經營管理工作最基礎的就是定額定編定員，這三定既是企業經營核算的重要依據，也是布局人員招聘工作的基礎參數。很多成本超支、人員波動等異常現象的發生，實質上都體現著管理基礎的薄弱。破解之道，就是從最基礎的三定工作做起，發揮人力資源工作的統籌協調作用。

4、條塊分割、缺少協調、溝通乏力。山頭文化、幫派思想是企業常見病，是制約企業成長壯大的重要因素之一。人力資源職能缺位、缺乏有效溝通、企業文化建設不到位是山頭文化盛行的根本原因。破解之道，就是建立統一的協調機構，賦予人力資源工作在團隊建設上和企業文化建設上考察和考核干部的核心職能。

5、隊伍建設不力，人員流動過大或無人可用。企業最核心的生產要素是勞動力，勞動力具有天然的流動性，企業在人力資源市場上的相對競爭力決定著員工隊伍的內聚力。薪酬制度要有穩定性，企業文化要有感召力，這是保障隊伍穩定的根本。破解之道，就是對于涉及民生問題的議題要慎之又慎，改革有道、擇時擇機、跟蹤到位。